信息化盘活医联体三级医疗体系——访北京广安门医院CIO张红 推荐

  2012年,广安门医院托管原大兴区中医院,原大兴区中医院更名为“中国中医科学院广安门医院南区”,这是北京首次尝试以托管模式将城区优质医疗资源向郊区转移。时至今日,广安门医院医联体的信息化建设已经发展到了比较成熟的阶段,其经验值得分享和借鉴。

 

  托管

  2012年,中国中医科学院广安门医院(以下简称“广安门医院”)实现了对“中国中医科学院广安门医院南区”的托管,按原卫生部对“医联体”的解释来看,广安门医院医联体,以三甲医院广安门医院为龙头,以托管医院“中国中医科学院广安门医院南区”(以下简称“南区”)为二级医院,同时包括七个社区医院。

  广安门医院医联体的建设理念、指导思想非常清楚——统一管理,独立核算。“我们院领导不认为信息化仅仅是软件,是计算机,他认为信息化就是管理,所以既然要统一管理,那就要统一管理。”信息中心主任张红说。

  但是,统一管理是否意味着一定要换成一样的系统呢?南区有已建好的信息化系统,如果没有理清换系统的目的究竟是什么,只是为了统一信息化而换系统,有可能适得其反。“信息化本身会带来工作习惯上的变化,对使用者来说会有一个很艰难的适应过程。”所以要负责任地搞清楚,在统一管理的理念下,系统需不需要换。

  张红带领团队开始做调研,团队分工非常明确,不同的人负责不同的系统,以保证负责该系统的工程师能够更充分地从流程上理解该部分业务。南区的信息系统调研开始后,负责不同系统的工程师轮流“上阵”,认真分析两院信息系统之间的差异,对每一个系统是否真的需要替换都做了仔细考察和慎重判断。“我们从管理角度客观分析了原来的系统跟我们的系统差别在哪儿,主要关注功能上的决策分配。”张红说。

  通过充分调研,张红发现:“主体功能上看没有太大的差别,原系统也有门诊系统和住院系统,门诊跟住院ID也统一了,但是缺少一些更现代化的手段,比如移动、消毒供应的追溯等这些年信息化建设起来的一些新的系统。另外,有一些系统其实是一种半手工半信息化的操作状态,没有真正地用信息化管理业务流程。”两个医院的差别从大体上来说,更多的是管理模块框架上的差别,但是南区原系统在一些细微处的处理不够精细,提供的数据无法支撑精细化管理。

  “说到管理,负责经营管理的院长是最看重信息平台的作用,其实他最看重的就是数据架构。南区原系统在建立基础数据结构的时候没有层次和类别,而在广安门医院的系统中,一类数据可能会有很多不同层面的属性,使用者可以从多个层面分析数据,提供精细化管理所需的基础信息。”

  张红邀请南区相关管理人员到广安门医院实地考察,有针对性地看,有重点地看,“让他们有一个切身的体会。” 对南区相关管理人员来说,通过前期的接触,已经形成一种共识——通过统一信息平台是为了提高管理,提高收益。

  深入的调研结束后,张红带领团队对南区的信息化建设进行了整体规划,然后有步骤地进行分步实施,分别替换。“因为系统之间是有关联性的,只有替换到一定程度,信息化到了一定程度,才能做另外一些系统。有了一定的基础才能上新系统,在新的方面有一些更好的管理。”因为住院系统相对来说实时性、时效性要求稍微低一些,因此选择从住院系统开始替换,随后是门诊系统,因为门诊系统是数据量最大的地方,也是管理者最看重的部分。紧接着是住院医生工作站、住院护士工作站、移动护理、PACS、LIS、门诊医生工作站、消毒供应室、全流程管理、协同办公平台。目前,手术麻醉系统、电子病历系统和门诊输液系统正在建设中。

  对张红及其团队来说,替换南区的信息系统,看上去是把原来的东西再做一遍,但是相当于新建一个系统,新支持了一家医院,虽然在技术上有了经验,但在精力上的投入是非常大的。替换门诊系统时,因为门诊的时效性要求比较强,从2013年1月1日到1月3日,“大家谁都没有休息,分批倒班把这套系统推了上去。”

  “我们有分工,不同的人负责不同的系统,我们把系统分了一百多个,分得那么细是因为分工分到了那么细,我们科室任何一个负责这块系统的人肯定不能只是个工程师,他要理解相应的业务,至少从流程上要去理解,不然没法儿使信息系统发挥管理的作用。南区系统替换的时候,我们派不同的人,在不同的时间,轮流负责南区相应的系统建设,”张红说,“项目建设的时候去南区是非常频繁的,因为建设的过程实际上就是把管理理念推行下去的一个过程,在这个过程中可以很自然地实现管理者想要的精细化管理。”

  住院系统替换后,医院大多数基础数据被理顺了,例如物价的管理、核算项目的管理、各种供应分类的管理等,同时就产生了一些新的部门,例如质控管理部门。“南区原来没有专门的质控部门,系统上线后,交给谁,谁就得学习,每天看多少份病历,看完就要出报告,这样质控就自然而然地就建起来了,管理就自然而然地植入进去了。”门诊系统替换后,医院推行实库存管理。“实库存管理的确很难做,尤其对中草药来说,草药有论斤称的、论公斤称的,有颗粒剂的、汤剂的,实现了实库存管理可以从医疗上规避很多风险。”

  在广安门医院信息中心的统一管理下,南区用了一年半的时间完成了大部分系统的替换和上线工作,也正是在这一年半的时间里,南区的门诊量节节攀升,涨幅超过了100%。

  “我们现在做到统一平台、统一管理了,但是还不是很完美。”如果想将广安门医院与南区之间实现信息的互联互通,难点还是在管理理念。统一管理,独立核算,这两个矛盾体怎么用信息系统实现,仍是个难题。“实际上统一管理、独立核算对信息化来说是个挑战,如果真的要把统一管理贯彻得很完美,把独立核算也贯彻得很到位的话,对信息化来讲真的是一个很大的挑战。”张红说。

  中医中药到社区

  “院长提出要让中医中药到社区,这一理念的落实需要做很多信息化方面的工作。”张红说。

  托管南区之初,南区带着七个社区,因此广安门医院对社区有相应的管理职责。

  2013年,广安门医院南区执行院长提出要实现让中医中药到社区,让医生在社区就能够通过信息系统开中药的处方,这样患者在社区开完处方后,处方可以直接传到南区,患者就可以直接到南区取药。

  要实现这一点看上去并不难,拉根光纤就可以实现,但是如果社区搬家呢?

  此外,对医院来说,信息安全是非常重要的。通过什么样的方式才能既让社区在通过广安门医院的信息系统开中医处方的同时,将信息同步到另一个与业务数据实时的数据库中,同时又能保障医院的业务数据库的安全性和稳定性?

  “很多事情要比看上去复杂得多,”张红说,“花费一定的精力认真做调研是很有必要的。”

  张红带领团队认真分析了中药服务需要完成信息系统哪些业务、需要信息系统支持哪些数据,最后决定通过VPN加网闸的方式,让社区的系统联到一个单独的数据库中,该数据库与业务数据库之间通过网闸,在实现隔离的同时也能实现数据同步,这样社区开完处方就能直接传到我们的业务数据库中,患者在社区拿到医生开的处方后,就可以直接到广安门南区取药。

  中医中药进社区的相关信息系统建起来后,信息化的通道通了,社区也可以实现与广安门医院的快速转诊。

  张红语录

 

  信息化肯定是有了一个基础后一步一步持续发展的。在用信息系统贯彻领导的管理思路的时候,在真正实施信息系统的建设的时候,最好的经验就是,认清事情的复杂性,善于借鉴大家的做法,用经验和行业认识、用信息化的头脑来分析院领导的管理理念,始终坚持做好规划,踏踏实实做好每一件事。