【原创】盘根须利斧:OPM3项目管理模型在医疗IT项目中的实践——“江苏省人民医院信息处”品牌科室系列

 

  自新医改正式启动以来,作为“四梁八柱”之一的医疗信息化发展进入蓬勃发展阶段:各地医院的信息化建设如火如荼,一大批信息化项目陆续上马,这些项目的实施都显著提升了医院临床、运营等各方面水平。

 

 

  然而挑战与机遇并存,在医疗信息化建设遇到如此大机遇的同时,我们也发现其同样面临巨大挑战:

 

(1)信息化项目越做越大,工程量剧增,涉及面甚广,呈现跨领域、跨学科、多部门协同参与的特点,项目协调难度剧增

 

(2)相比项目规模,项目实施周期较短,经常是“时间紧任务急”,项目匆忙上马,造成项目管理难度加大;

 

(3)项目配套资源有限,时常有“小马拉大车”的局面,无疑给项目组带来巨大的实施压力。

 

  面对上述的种种矛盾,在当前“时间紧、任务急、投入有限”现实背景下,如何高质高效地完成项目是每一个医疗信息人必须正视与思考的问题,而我认为这其中最关键的因素是项目管理。近些年我院在医疗信息化项目管理方面进行了一些探索尝试,积累了很好的管理思路。

 

  本文主要介绍了我院2014年启动的医院业务集成平台与临床数据中心项目的项目管理实践,可供诸位开展项目管理时参考。

 

 

OPM3项目管理模型

 

  在我院2014年正式启动该项目之前,全国也有一些医院已经实施了类似项目,有成功也有失败、有经验也有教训,而且成功的案例也不是很多,可见该项目难度之大:项目工程量大、实施难度大、涉及面广、跨部门、跨专业、跨领域,结合了信息、临床、管理等多个学科领域的理论与实践,充分体现了新时期下医疗信息化项目“多部门协作”的特点。如何确保项目顺利实施上线,是一个严峻的挑战和考验。我们创新性地将OPM3项目管理模型成功运用到此次项目管理中并取得了显著的成效,实现了项目最终顺利上线。

 

  组织项目管理成熟度模型OPM3(Organizational Project Management Maturity Model)是美国项目管理协会PMI提出的一套项目管理模型。OPM3的目标是“帮助组织通过开发其能力,成功地、可靠地、按计划地选择并交付项目而实现其战略”,即三个正确:正确的人用正确的方法做正确的事。

 

  OPM3六大核心要素分别是:最佳实践、能力、路径、成果、主要绩效指标、模型应用场景。其中最重要的要素是最佳实践,所谓最佳实践是指经实践证明和得到广泛认同的比较成熟的做法,也是在项目管理实践中遵循的管理原则与实际借鉴应用的管理指南。这六大要素之间有着强烈的内在逻辑关联;作为最小单元的能力通过有机组成(这些组成的过程称为路径)构成了最佳实践,成果则是最佳实践的应用展现,主要绩效指标则用于评价最佳实践实际成效,而模型应用场景是指最佳实践具体应用的外在环境。

 

  OPM3项目管理模型一个重要特点是实现全方位、多维度、全生命周期的项目管控。这主要体现在OPM3项目管理模型是一个三维结构的:第一维是管理成熟度维度,第二维是项目管理内容(九个领域和五个基本过程)维度,第三维是组织项目管理层级维度。OPM3将项目管理能力分为四个阶段:标准化阶段、可测量阶段、可控阶段、持续改进阶段。

 

  四个阶段逐级递增,其管理能力也随之提升,充分体现了OPM3项目管理模型的管理能力持续改进的思想:OPM3项目管理模型在提升项目管理能力中遵循组织评估→确定改进重点和路径→制定改进计划→改进实施→再评估的螺旋迭代、不断循环的执行原则。这点与我们在项目管理中常用的PDCA管理方法颇为相似,这是因为这两者有着相同的理论来源——都是来源于著名的管理大师和质控专家戴明博士的戴明环理论。

 

 

实际应用

 

1.自我评估

 

  “知己知彼,百战不殆”。OPM3提供了一套完整的自我评估表,可据此对项目本身、项目团队以及外部环境等各种因素进行评估,为后续制定具体的项目实施方案与计划提供可靠依据。我们也据其有针对性地完善了项目各项准备工作,虽然这一环节会耗费一些时间,但正所谓“磨刀不误砍柴功”,这一阶段发现任何问题进行修正和完善所付出的成本都是最小的,是“事半功倍”的,这里也希望能引起诸位对项目初期的高度重视,不怕项目初期多花点时间。

 

2.模型具体化

 

  应用OPM3管理模型,就必须结合实际的项目背景,将其具体化应用到项目管理实践中。在本次项目中,我们就充分遵循了OPM3管理模型的管理指导思想,将其最佳实践具体化,制定了一系列具体可行的、符合我院实际情况的项目管理制度和方法,有效提升项目管理质量和效率。譬如OPM3模型提供了“项目沟通规划过程”、“项目工作监控过程”、“项目范围核实过程”、“项目质量控制的实施过程”等最佳实践用于项目管控,我们将其具体化为如下两大措施:

 

(1)建立健全分级例会制度和问题预警机制。鉴于本次项目规模大、涉及科室多,我们制定了三级例会——早晚例会、周会、双周会,例会级别递增,分级处理问题,而处理问题的级别也逐级递增,确保各级问题都能最终得到妥善解决。对于暴露出的问题落实责任到人,实行“责任包干制”,同时制定解决的时间表和期限,一旦问题未能在规定时间内解决,超出规定期限后自动启动预警机制,及时干预未能按时处理的问题。

 

(2)完备的文档管理制度。针对项目实施过程中文档资料纷繁复杂的现状,我们设置了文档归档库,按时将文档统一按类归档管理,实现可追溯,有据可查,既可作为工作执行的依据,也可在出现问题及时发现根源;此项目文档凝结了项目组集体的智慧,是一笔宝贵的知识财富,是新员工重要的学习和培训资料。

 

3.理论结合实践

 

  OPM3管理模型中用于项目风险管控的最佳实践包括“项目风险管理规划过程”、“项目风险应对规划过程”、“项目风险监控过程”,我们在充分消化吸收的基础上结合实际,将OPM3管理模型中的风险概念深化扩展为项目风险与项目障碍,并分清两者应用场景,针对性地实现差异性管理,显著提升了项目管理精细化水平。

 

4.项目实施和人才培养双赢

 

  OPM3管理模型强调人员管理是项目管理的核心,人员能力是项目实施成功最重要的保障。我们的实践证明在确保项目顺利上线的同时,锻炼培养了一支懂技术、懂医疗、懂管理的高水平医疗信息化人才队伍。

 

  在项目实施过程中,我们有意穿插安排了各类培训内容,既有项目管理方面的、也有信息技术方面的,还有临床业务方面的,藉此提升项目组成员包括理论和实践在内的综合能力。

 

  此外我们也按照OPM3管理模型的管理建议,加强了对项目组“软实力”关注,即加强项目组的团队建设,提升团队整体的凝聚力和向心力。提升成员对团队共同目标和价值观的认同度,心往一处想、劲往一处使,最终形成合力、产生效力,实现个人与团队共成长。

 

5.强调过程

 

  PMI认为管理既要关注目标,也要关注过程,并给予过程同样的关注度。过程管理能够很好地发现单纯的目标管理不易发现或者掩盖的问题,有利于提高管理精细化水平,有效降低管理成本。

 

  在此次项目管理中,我们通过例会制度和文档管理制度,对具体事务的执行过程全程监控,确保在既定任务目标顺利完成的同时,执行过程中产生的各类成本都在容忍和可控范围内,避免出现“顾此失彼”的尴尬局面。

 

  总体来看,OPM3管理模型在此次项目的实际应用取得了很好的效果,历时20个月,我们不但在计划实施周期内完成了所有计划任务,还超额完成了一部分计划外的任务。本次OPM3管理模型的应用也是我院在医疗信息化项目管理领域的一次积极探索与尝试。

 

  当然项目管理能力的提升是一个长期的、渐进的过程,这也正是OPM3管理模型所提倡的管理能力的持续改进理念,更是我们处室管理文化的体现:管理出效益、思路决定出路。

 

 

 

 

 

最后修改于 星期三, 13 7月 2016 09:48